Deutschland ist ein Risiko - Standortdiversifizierung?

Eine Standortdiversifizierung ist als unternehmerisches Risikomanagement prüfenswert. Entscheidend ist aber, ob sie tatsächlich Abhängigkeiten reduziert – nicht nur eine zusätzliche Gesellschaft im Ausland schafft.

Für diese Entscheidung würde ich die politische Bewertung von den betriebswirtschaftlichen Fragen trennen: Welche Rahmenbedingungen belasten das Unternehmen konkret? Welche davon lassen sich durch einen zweiten Standort verändern? Und welche neuen Risiken entstehen dadurch?

Die Belastungen sind messbar

Deine Beobachtung hat einen wirtschaftlich belegbaren Kern. Im KfW-Mittelstandspanel 2025 bezeichneten 49 Prozent der mittelständischen Unternehmen gesetzliche Vorgaben als Investitionshemmnis. Zugleich nannten 50 Prozent das Preisniveau für Energie, Material und Löhne und 51 Prozent die gesamtwirtschaftliche Entwicklung Deutschlands. Das zeigt: Regulierung ist ein wesentlicher Faktor, aber nicht die einzige Ursache der Investitionszurückhaltung.

Auch die Standortüberlegungen werden konkret: Nach der DIHK-Befragung zum Jahresbeginn 2026 planten 43 Prozent der Industrieunternehmen Auslandsinvestitionen. Unter den Unternehmen mit Auslandsinvestitionen nannten 41 Prozent Kosteneinsparungen als Hauptmotiv, gegenüber 35 Prozent im Vorjahr. Wichtig ist die Abgrenzung: Das sind Befragungsergebnisse zu Investitionsabsichten in der Industrie, kein Nachweis einer entsprechend großen tatsächlichen Abwanderung des gesamten Mittelstands. 

Gleichzeitig beschrieb die KfW für das Geschäftsjahr 2024 insgesamt stabile Gewinnmargen und eine solide Eigenkapitalausstattung des Mittelstands. Es gibt daher keine einheitliche Lage, aus der sich für jeden Betrieb dieselbe Standortentscheidung ableiten ließe. Branche, Geschäftsmodell und Finanzierungsfähigkeit müssen getrennt betrachtet werden. 

Die Staatsquote allein wäre dafür ebenfalls kein ausreichender Maßstab. Sie misst Staatsausgaben im Verhältnis zum Bruttoinlandsprodukt – nicht den Anteil der Unternehmen, deren operative Entscheidungen der Staat kontrolliert. Für die Standortprüfung sind die konkret wirksamen Kosten, Vorschriften, Leistungen und Verfahren aussagekräftiger.

Der entscheidende Unterschied: Auslandsgesellschaft oder echte Diversifikation?

Nehmen wir ein hypothetisches Unternehmen, das eine Gesellschaft im Ausland gründet, aber weiterhin ausschließlich deutsche Kunden bedient, dieselben Lieferanten nutzt und alle Leistungen in Deutschland erbringt.

Die deutsche Nachfrageabhängigkeit wäre dadurch zunächst unverändert. Die neue Gesellschaft allein schafft keinen zusätzlichen Absatzmarkt und keine alternative Lieferfähigkeit.

Ich würde deshalb drei Ebenen unterscheiden:

Absatz und Kunden:
Kann das Unternehmen außerhalb Deutschlands zahlende Kunden gewinnen? Ein zusätzlicher Absatzmarkt wäre für ein nachfrageabhängiges Geschäftsmodell möglicherweise wichtiger als eine neue Firmenadresse.

Leistungserbringung und Lieferfähigkeit:
Welche Funktionen lassen sich an einem zweiten Standort tatsächlich ausführen? Denkbar wären beispielsweise Vertrieb, Kundendienst, Entwicklung oder ein Teil der Produktion. Entscheidend wäre, ob diese Funktionen auch dann weiterarbeiten könnten, wenn der bisherige Standort beeinträchtigt ist.

Kapital und Finanzierung:
Wie hängen Liquidität, Kreditlinien und Investitionen miteinander zusammen? Ein zweiter Standort sollte nicht dadurch finanziert werden, dass der bestehende Betrieb seinen gesamten Sicherheitspuffer verliert.

Die wirtschaftliche Zielsetzung wäre also nicht pauschal „weniger Deutschland“, sondern weniger Abhängigkeit von einzelnen Märkten, Kostenstrukturen und Ausfallursachen.

Auch der Auslandsstandort braucht einen Belastungstest

Den neuen Standort würde ich genauso kritisch prüfen wie den bisherigen: Nachfrage, lokale Konkurrenz, Personal, Genehmigungen, Energieversorgung, Bankzugang, Währung, Logistik und die Durchsetzbarkeit von Verträgen.

Dabei sollte die Rechnung nicht nur günstige Steuersätze oder Gründungsgebühren enthalten. Ich würde mindestens drei Szenarien kalkulieren: planmäßiger Aufbau, deutlich verzögerter Markteintritt und ein geordneter Rückzug.

Ein einfaches Rechenbeispiel verdeutlicht den Unterschied zwischen Gründung und Tragfähigkeit: Entstehen jährlich 120.000 Euro zusätzliche Fixkosten, benötigt ein neues Geschäft bei einer angenommenen Deckungsbeitragsquote von 40 Prozent 300.000 Euro zusätzlichen Jahresumsatz, um allein diese Fixkosten zu decken. Einmalige Aufbaukosten und Finanzierungskosten wären dabei noch nicht berücksichtigt.

Ein Standort kann trotzdem strategisch sinnvoll sein, bevor er profitabel wird. Dann sollte aber bewusst entschieden werden, welchen finanziellen Einsatz die zusätzliche Handlungsoption rechtfertigt und wie lange der Aufbau finanziert werden kann.

Die rechtliche Struktur muss zur tatsächlichen Tätigkeit passen

Bei einer grenzüberschreitenden Gestaltung würde ich vorab spezialisierte Steuer- und Rechtsberatung einbeziehen. Ein zentraler Prüfpunkt ist, wo das Unternehmen tatsächlich geleitet wird: § 10 der Abgabenordnung definiert die Geschäftsleitung als Mittelpunkt der geschäftlichen Oberleitung. Eine ausländische Geschäftsadresse beantwortet diese Frage noch nicht.

Ebenso müssen Leistungen zwischen verbundenen Unternehmen, Verrechnungspreise und mögliche Funktionsverlagerungen geprüft werden. § 1 des Außensteuergesetzes stellt dabei auf tatsächlich ausgeübte Funktionen, übernommene Risiken und eingesetzte Vermögenswerte ab. Das ist ein wesentlicher Unterschied zwischen einem wirtschaftlich begründeten Auslandsaufbau und einer lediglich auf dem Papier veränderten Struktur. 

Meine unternehmerische Schlussfolgerung

Die nächste größere Investition sollte nicht allein deshalb in Deutschland stattfinden, weil dort die bisherigen Investitionen stehen. Sie sollte aber auch nicht allein aus Unzufriedenheit im Ausland erfolgen.

Ich würde für einen Mittelständler zunächst drei Möglichkeiten nebeneinander rechnen: den bestehenden Standort verbessern, einen Auslandsmarkt über Partner erschließen oder einen eigenen zweiten Standort aufbauen. Ein begrenztes Pilotprojekt mit festem Budget und klaren Erfolgskriterien wäre dabei häufig mein erster Prüfansatz, bevor eine größere Verlagerung beschlossen wird.

Der Maßstab wäre:

Schafft die neue Struktur zusätzliche Kunden, tragfähige Erträge und eine belastbare Ausweichmöglichkeit – oder nur zusätzliche Kosten und Verwaltung?

Damit wird aus einer politischen Sorge eine überprüfbare unternehmerische Entscheidung. Und genau darin liegt der Nutzen strategischer Standortberatung: nicht ein Land pauschal zu empfehlen, sondern eine Struktur zu entwickeln, die auch unter veränderten Bedingungen funktioniert.